प्रोत्साहन

From alpha
Jump to navigation Jump to search
For other uses, see प्रोत्साहन (disambiguation).
मेलबोर्न, ऑस्ट्रेलिया में जलवायु आंदोलन में जलवायु परिवर्तन रोकें प्रदर्शित करने वाला विरोध चिह्न। जलवायु आंदोलन सरकारों और उद्योग को जलवायु परिवर्तन के खिलाफ लड़ाई में सामूहिक कार्रवाई करने के लिए प्रोत्साहित कर सकते हैं।

सामान्य तौर पर, प्रोत्साहन वह चीज़ है जो किसी व्यक्ति को अपने व्यवहार को वांछित तरीके से बदलने के लिए प्रेरित करती है।[1] इस बात पर जोर दिया गया है कि अर्थशास्त्रियों के बुनियादी कानून और व्यवहार के नियमों के अनुसार प्रोत्साहन मायने रखता है, जो बताता है कि उच्च प्रोत्साहन अधिक स्तर के प्रयास और इसलिए उच्च स्तर के प्रदर्शन के बराबर होते हैं।[2]


विभाजन

प्रोत्साहन सरकारों और व्यवसायों द्वारा अक्सर अपनाए जाने वाले कुछ वांछित व्यवहारों या कार्यों को प्रभावित करने का एक शक्तिशाली उपकरण है।[3] प्रोत्साहनों को मोटे तौर पर दो श्रेणियों में विभाजित किया जा सकता है: आंतरिक प्रोत्साहन और बाह्य प्रोत्साहन।[4] कुल मिलाकर, व्यवहार के नियम के अनुसार प्रयास और उच्च प्रदर्शन को बढ़ाने के लिए दोनों प्रकार के प्रोत्साहन शक्तिशाली उपकरण हो सकते हैं।

प्रोत्साहनों का सबसे अधिक अध्ययन कार्मिक अर्थशास्त्र के क्षेत्र में किया जाता है, जहां आर्थिक विश्लेषक, जैसे कि मानव संसाधन प्रबंधन प्रथाओं में भाग लेने वाले, इस बात पर ध्यान केंद्रित करते हैं कि कैसे कंपनियां कर्मचारियों को वेतन और कैरियर संबंधी चिंताओं, वित्तीय मुआवजे और प्रदर्शन मूल्यांकन के माध्यम से अधिक प्रेरित करती हैं, ताकि कर्मचारियों को प्रेरित किया जा सके। और फर्मों के वांछित प्रदर्शन परिणामों को सर्वोत्तम रूप से प्राप्त करें।[5]


आंतरिक और बाह्य प्रोत्साहन

आंतरिक प्रोत्साहन तब होता है जब कोई व्यक्ति किसी बाहरी पुरस्कार की मांग किए बिना, या कार्य को पूरा करने के लिए किसी बाहरी दबाव का सामना किए बिना अपनी व्यक्तिगत संतुष्टि के लिए एक निश्चित तरीके से कार्य करने के लिए प्रेरित होता है।[6] उदाहरण के लिए, एक गायक जो गायन का आनंद लेता है, दूसरों से कोई मान्यता या पुरस्कार प्राप्त किए बिना अपने प्रदर्शन को बेहतर बनाने के लिए दिन में कई घंटे बिताने के लिए आंतरिक रूप से प्रेरित हो सकता है।[7] अक्सर, आंतरिक प्रोत्साहन किसी के सशक्तिकरण, उपयोगिता स्तर और स्वायत्तता को बढ़ाने में उपयोगी होते हैं और कर्मचारियों की कार्य भागीदारी और प्रतिबद्धता को सुदृढ़ कर सकते हैं।[8] लोगों के व्यवहार को आगे बढ़ाने में आंतरिक प्रोत्साहन और बाहरी प्रोत्साहन दोनों महत्वपूर्ण हैं। विशेषज्ञों का मानना ​​है कि आंतरिक प्रोत्साहन बाहरी प्रोत्साहन की तुलना में अधिक मजबूत प्रेरक होते हैं क्योंकि वे कर्मचारियों की कार्य व्यस्तता और काम का वास्तविक आनंद बढ़ाते हैं।[9] हालाँकि, जब लोगों को बहुत अधिक बाहरी पुरस्कार दिए जाते हैं तो उनकी आंतरिक प्रेरणा कम हो जाती है। कार्रवाई को कायम रखने के लिए लगातार प्रोत्साहन देना होगा। इसे अतिऔचित्य प्रभाव के रूप में जाना जाता है।

जबकि दोनों प्रकार के प्रोत्साहन अर्थशास्त्र में एक मौलिक अवधारणा हैं जो व्यवहार को प्रेरित करने में महत्वपूर्ण भूमिका निभाते हैं, वे किस हद तक और कैसे व्यक्ति को प्रभावित करते हैं यह अलग-अलग कारकों पर निर्भर हो सकता है। विचार किए जाने वाले कारकों में प्रोत्साहन दी जाने वाली गतिविधि का प्रकार, व्यक्ति के व्यक्तिगत मूल्य और लक्ष्य और वह संदर्भ शामिल हो सकता है जिसमें प्रोत्साहन की पेशकश की जाती है। एक अच्छी तरह से डिज़ाइन की गई प्रोत्साहन प्रणाली को अनपेक्षित परिणामों से बचने के लिए ध्यान में रखना चाहिए और यह सुनिश्चित करना चाहिए कि वे वांछित परिणामों के साथ संरेखित हों।

कुछ दल ऐसे हैं जो बाहरी प्रोत्साहनों के उपयोग के लाभों का विरोध करते हैं और मानते हैं कि इससे फायदे की बजाय नुकसान अधिक होता है। इन विरोधियों का मानना ​​है कि बाहरी प्रोत्साहनों के निरंतर उपयोग से आंतरिक प्रोत्साहनों की कमी हो सकती है, जो मूल्यवान प्रदर्शन प्रेरक भी हैं।[2]जब लोगों को बाहरी दबावों द्वारा लगातार प्रोत्साहित किया जाता है, तो वे अपने आंतरिक उद्देश्यों की उपेक्षा करते हैं, जिसके परिणामस्वरूप उनकी कार्य नीति के लिए हानिकारक हो सकता है।[10] कर्मचारी फर्म के हितों के अनुरूप कार्य करने के लिए लगातार कुछ पुरस्कार प्राप्त करने में बहुत सहज हो सकते हैं। परिणामस्वरूप, कर्मचारी यह मानने लगते हैं कि वे फर्म के लाभ के लिए नहीं बल्कि अपने स्वयं के लाभ के लिए कुछ चीजें करने के लिए पुरस्कार अर्जित करने के पात्र हैं, जिसके कारण यदि उच्च प्रयास के बदले में कोई बाहरी प्रोत्साहन नहीं दिया जाता है तो वे काम से कतराते हैं।[10]

फिर भी, प्रोत्साहन (आंतरिक और बाहरी दोनों) किसी व्यक्ति के व्यवहार को बदलने में फायदेमंद हो सकते हैं और कार्यबल, शिक्षा और किसी के निजी जीवन सहित जीवन के कई अलग-अलग क्षेत्रों में प्रभावी ढंग से उपयोग और क्रियान्वित किया जा सकता है।[1]


वर्गीकरण

डेविड कैलाहन द्वारा वर्गीकृत, प्रोत्साहन के प्रकारों को अलग-अलग तरीकों के अनुसार तीन व्यापक वर्गों में विभाजित किया जा सकता है, जिसमें वे एजेंटों को एक विशेष कार्रवाई करने के लिए प्रेरित करते हैं:[11][12]

Class Definition
Remunerative incentives (or financial incentives) Exist where an agent can expect some form of a material reward like money in exchange for acting in a particular way.[12]
Moral incentives Exist where a particular choice is widely regarded as the right thing to do or is particularly admirable among others.[12] An agent acting on a moral incentive can expect a sense of positive self-esteem, and praise or admiration from their community. However, an agent acting against a moral incentive can expect a sense of guilt, condemnation or even ostracism from the community.[12]
Coercive incentives Exist where an agent can expect that the failure to act in a specific way will result in physical force being used against them by others – for example, by inflicting pain, or by imprisonment, or by confiscating or destroying their possessions.[12]


मौद्रिक प्रोत्साहन

मौद्रिक प्रोत्साहन किसी भी प्रकार की वित्तीय भलाई है जो किसी को उनके कार्यों को प्रोत्साहित करने और मौद्रिक प्रोत्साहन प्रदान करने वाले प्रिंसिपल के प्रोत्साहन के साथ उनके प्रोत्साहन को संरेखित करने के लिए दिया जाता है।[13] यह एक प्रकार का बाह्य प्रोत्साहन है और आमतौर पर कार्यस्थल पर देखा जाता है। मौद्रिक प्रोत्साहन के प्रभाव को दो श्रेणियों में विभाजित किया जा सकता है: मानक प्रत्यक्ष मूल्य प्रभाव, और अप्रत्यक्ष मनोवैज्ञानिक प्रभाव। ये दो प्रकार के मौद्रिक प्रभाव अक्सर विपरीत दिशा में काम करते हैं और प्रोत्साहन वाले व्यवहार को खत्म कर देते हैं।Gneezy, Uri; Meier, Stephan; Rey-Biel, Pedro (2011-11-01). "व्यवहार को संशोधित करने के लिए कब और क्यों प्रोत्साहन (नहीं) काम करते हैं". Journal of Economic Perspectives. 25 (4): 191–210. doi:10.1257/jep.25.4.191. ISSN 0895-3309.</ref> हालांकि, कई अध्ययनों ने सुझाव दिया है कि गैर-मानक मान्यताओं को शामिल करने वाले प्रिंसिपल-एजेंट मॉडल का उपयोग करके क्राउडिंग-आउट प्रभावों का प्रबंधन करना संभव है। Cite error: Invalid <ref> tag; invalid names, e.g. too many उदाहरण के लिए, एक मौद्रिक प्रोत्साहन लाभ साझाकरण, बोनस, स्टॉक विकल्प या यहां तक ​​कि भुगतान किए गए अवकाश समय के रूप में भी आ सकता है। इस प्रकार, एक अच्छी तरह से चुने गए मौद्रिक प्रोत्साहन कार्यक्रम सकारात्मक प्रेरणा पैदा कर सकते हैं और व्यक्तियों और फर्मों की उत्पादकता और उत्पादन को प्रभावित कर सकते हैं। रेफरी>Pokorny, Kathrin (May 2008). "भुगतान करें—लेकिन बहुत अधिक भुगतान न करें: प्रोत्साहनों के प्रभाव पर एक प्रायोगिक अध्ययन". Journal of Economic Behavior & Organization. 66 (2): 251–264. doi:10.1016/j.jebo.2006.03.007. ISSN 0167-2681.</ref>

फर्मों द्वारा उपयोग की जाने वाली एक सामान्य मौद्रिक प्रोत्साहन प्रणाली प्रदर्शन-आधारित वेतन है जहां किसी विशेष अवधि में कर्मचारियों की उत्पादकता या आउटपुट के आधार पर प्रोत्साहन का भुगतान किया जाता है। कुछ विधियाँ कमीशन-आधारित होती हैं जहाँ कर्मचारी, उदाहरण के लिए एक विक्रेता, सीधे अपने आउटपुट स्तर से संबंधित भुगतान प्राप्त करता है। कंपनियाँ उन कर्मचारियों को अतिरिक्त वेतन या पुरस्कार भी देती हैं जो ओवरटाइम काम करते हैं और कंपनी की अपेक्षाओं से अधिक अतिरिक्त काम करते हैं। प्रत्याशा सिद्धांत का तात्पर्य है कि, बशर्ते कर्मचारी अपने अतिरिक्त प्रयास को उचित ठहराने के लिए मौद्रिक प्रोत्साहन को पर्याप्त महत्व देते हैं और मानते हैं कि अधिक प्रयास के परिणामस्वरूप बेहतर प्रदर्शन होगा, ऐसे प्रोत्साहन कर्मचारियों को उच्च स्तर के प्रयास बनाए रखने और काम से कतराने को हतोत्साहित करने के लिए प्रेरित कर सकते हैं। इसके परिणामस्वरूप श्रमिकों की व्यक्तिगत उत्पादकता और फर्म की समग्र उत्पादकता बढ़ जाती है।[13]

अन्य मौद्रिक प्रोत्साहन कम प्रत्यक्ष हैं, जैसे शीर्ष प्रदर्शन करने वालों को समय-समय पर विवेकाधीन बोनस देना, उच्च-भुगतान वाली स्थिति में पदोन्नति की संभावना प्रदान करना या टीम परियोजनाओं के लिए लाभ साझा करना।[14]वैकल्पिक रूप से, कंपनियां अपने कर्मचारियों को खराब प्रदर्शन के लिए पदावनत करने या बर्खास्त करने की धमकी देकर भी उन्हें प्रदर्शन करने के लिए प्रोत्साहित कर सकती हैं।[14]जब कर्मचारियों को लगता है कि उनका करियर ख़तरे में है, तो उनके प्रयास बढ़ाने की संभावना अधिक होती है।

मौद्रिक प्रोत्साहन कर्मचारियों के प्रयास और औसत प्रदर्शन को प्रभावित करते हैं लेकिन संभवतः नौकरी के दायरे और कार्य चर पर निर्भर होते हैं। लिपिकीय और प्रशासनिक नौकरियों जैसी रोजमर्रा की नौकरियों के लिए, जो सांसारिक हैं, मौद्रिक प्रोत्साहन की उपस्थिति कर्मचारियों को आंतरिक प्रोत्साहन समाप्त होने पर परिश्रम के लगातार प्रयास प्रदर्शित करने के लिए प्रोत्साहित करेगी। दूसरी ओर, यदि सौंपा गया कार्य बहुत चुनौतीपूर्ण है, तो मौद्रिक प्रोत्साहन से कर्मचारी के काम में योगदान बढ़ाने में बहुत कम या कोई अंतर नहीं पड़ता है।[15] मौद्रिक प्रोत्साहनों का प्रभाव पुरस्कारों के निर्धारण पर निर्भर हो सकता है। उदाहरण के लिए, शव के अंग दान में, अंतिम संस्कार सहायता को अधिक नैतिक माना जाता है (विशेष रूप से मृत दाता का आभार व्यक्त करने और सम्मान देने में) और समान मौद्रिक मूल्य के प्रत्यक्ष नकद भुगतान की तुलना में संभावित रूप से दान की इच्छा में वृद्धि होती है।[16][17]


गैर-मौद्रिक प्रोत्साहन

गैर-मौद्रिक प्रोत्साहन बेहतर प्रदर्शन वाले कर्मचारियों के लिए एक प्रभावशाली इनाम प्रणाली के रूप में कार्य कर सकते हैं जो पूर्व निर्धारित लक्ष्यों से स्वतंत्र है।[18] वे ऐसे पुरस्कारों या लाभों के उपयोग को संदर्भित करते हैं जो व्यक्तियों को विशिष्ट कार्य करने या वांछित परिणाम प्राप्त करने के लिए प्रेरित करने के लिए सीधे धन या वित्तीय मुआवजे से संबंधित नहीं हैं। [19] गैर-मौद्रिक प्रोत्साहनों का उपयोग इस मान्यता पर आधारित है कि व्यक्ति वित्तीय पुरस्कारों से परे कई कारकों से प्रेरित होते हैं और कार्य सहभागिता और उत्पादकता को प्रोत्साहित करने के लिए सुदृढीकरण के रूप में कार्य करते हैं।[20] इन प्रोत्साहनों के कुछ उदाहरणों में अतिरिक्त भुगतान वाली छुट्टियां, मान्यता, प्रशंसा, व्यक्तिगत या व्यावसायिक विकास के अवसर, उपहार, पारिवारिक लाभ या यहां तक ​​कि अधिक दिलचस्प परियोजनाएं या काम जैसे कार्य-आधारित भत्ते शामिल हैं।

व्यक्ति उद्देश्य की भावना, व्यक्तिगत पूर्ति या विकास की इच्छा, सामाजिक मान्यता या स्थिति की आवश्यकता या अन्य गैर-वित्तीय कारकों से प्रेरित हो सकता है। इस प्रकार के प्रोत्साहन प्रदान करने से कर्मचारियों की नौकरी की संतुष्टि में वृद्धि होती है क्योंकि वे अपने प्रयासों और कम टर्नओवर दरों के लिए अधिक सराहना महसूस करते हैं। मौद्रिक प्रोत्साहनों की तुलना में, अध्ययनों से पता चला है कि कर्मचारियों को गैर-मौद्रिक प्रोत्साहन अधिक यादगार लगते हैं क्योंकि वे सामान्य वेतन से अलग होते हैं और इसलिए अधिक भिन्न होते हैं।[21] इसके अलावा, गैर-मौद्रिक प्रोत्साहन कर्मचारियों के बीच दीर्घकालिक प्रतिबद्धता और वफादारी को बढ़ावा देने के लिए जाने जाते हैं[19]गैर-मौद्रिक प्रोत्साहनों का प्रभावी उपयोग कंपनी की छवि के बारे में कर्मचारियों की धारणा को सकारात्मक रूप से प्रभावित कर सकता है और साथ ही फर्मों के मनोबल को भी बढ़ा सकता है।[22] मौद्रिक प्रोत्साहनों की तुलना में, गैर-मौद्रिक प्रोत्साहन कर्मचारियों की प्रेरणा पर अधिक मजबूत और लंबे समय तक चलने वाला प्रभाव डालते हैं क्योंकि इसके परिणामस्वरूप उच्च उपयोगिता स्तर प्राप्त होता है।[23] उच्च कार्य संतुष्टि और मनोबल वाले कर्मचारियों का समग्र प्रदर्शन, योगदान बेहतर पाया गया और इसलिए उत्पादकता भी अधिक थी।[24]गैर-मौद्रिक प्रोत्साहनों का एक अन्य लाभ यह है कि यह एक सकारात्मक कार्य संस्कृति की अनुमति देता है जो सहयोग, टीम वर्क और सामाजिक जिम्मेदारी पर जोर देती है।

हालाँकि, गैर-मौद्रिक प्रोत्साहनों की भी कुछ सीमाएँ और अवांछनीय परिणाम होते हैं।[19] उदाहरण के लिए, यह उन व्यक्तियों को प्रेरित करने में कम प्रभावी हो सकता है जो मुख्य रूप से वित्तीय पुरस्कार जैसे मौद्रिक प्रोत्साहन से प्रेरित होते हैं। यह उन व्यक्तियों के लिए विशेष रूप से सच हो सकता है जो कम वेतन वाली नौकरियों में हैं या जो महत्वपूर्ण वित्तीय तनाव या असुरक्षा का सामना करते हैं। एक और चिंता यह है कि गैर-मौद्रिक प्रोत्साहनों को मौद्रिक प्रोत्साहनों की तुलना में परिमाणित करना और मूल्यांकन करना अधिक कठिन हो सकता है।[19]यह किसी फर्म या संगठन के लिए उनके लक्ष्यों और उद्देश्यों के अनुरूप प्रभावी प्रोत्साहन कार्यक्रमों को डिजाइन और कार्यान्वित करने में कई चुनौतियाँ पैदा कर सकता है।

कुल मिलाकर, मौद्रिक और गैर-मौद्रिक दोनों प्रोत्साहन व्यक्तिगत और संगठनात्मक व्यवहार को प्रभावित करने के लिए महत्वपूर्ण उपकरण हैं। जबकि मौद्रिक प्रोत्साहन कुछ व्यक्तियों के लिए या कुछ संदर्भों में अधिक प्रभावी हो सकते हैं, गैर-मौद्रिक प्रोत्साहन दीर्घकालिक प्रतिबद्धता को बढ़ावा देने, सकारात्मक कार्य संस्कृति को बढ़ावा देने और सामाजिक जिम्मेदारी को बढ़ावा देने में समान रूप से प्रभावी हो सकते हैं। अंततः, सबसे प्रभावी प्रोत्साहन कार्यक्रमों में प्रेरणा और प्रदर्शन के लिए एक सकारात्मक और व्यापक दृष्टिकोण बनाने के लिए मौद्रिक और गैर-मौद्रिक प्रोत्साहनों का संयोजन शामिल होगा।

आर्थिक संदर्भ में प्रोत्साहन

प्रोत्साहनों का आर्थिक विश्लेषण उन प्रणालियों पर केंद्रित है जो प्रिंसिपल द्वारा निर्धारित वांछित परिणाम प्राप्त करने के लिए एक एजेंट के लिए आवश्यक प्रोत्साहन निर्धारित करते हैं।[14] प्रोत्साहन कंपनियों को कर्मचारियों के पुरस्कारों को उनकी उत्पादकता से जोड़ने में मदद कर सकता है। जब कोई फर्म चाहती है कि उसके कर्मचारी एक निश्चित मात्रा में आउटपुट का उत्पादन करें, तो उसे कर्मचारियों को लक्ष्य आउटपुट तक पहुंचने के लिए राजी करने के लिए मौद्रिक बोनस जैसी मुआवजा योजना की पेशकश करने के लिए तैयार रहना चाहिए।[14]मुआवज़े से दो लक्ष्य हासिल होने चाहिए। पहला है कर्मचारी टर्नओवर को कम करना और उच्चतम प्रदर्शन करने वाले और सबसे अधिक उत्पादक कर्मचारियों को बनाए रखना। कर्मचारियों को मुआवजा देने से श्रमिकों को अधिक मेहनत करने और उनकी क्षमता बनाए रखने के लिए आकर्षित करने में मदद मिल सकती है। दूसरा है उत्पादकता में सुधार करना। मुआवज़ा न केवल श्रमिकों की उत्पादन क्षमता को प्रोत्साहित कर सकता है, बल्कि कर्मचारियों के काम करने के उत्साह में भी सुधार कर सकता है, जिससे व्यवसाय विकास को बढ़ावा मिलेगा।[14]संपूर्ण फर्म में वेतन भिन्नता में वृद्धि अत्यधिक उत्पादक श्रमिकों की बढ़ती मांग को दर्शाती है, और इसलिए मुआवजा प्रदर्शन-संबंधित वेतन | प्रदर्शन के लिए भुगतान की ओर स्थानांतरित होना शुरू हो गया है।[25] इससे कर्मचारियों को उनके कार्य आउटपुट और उनके इनाम के बीच सीधा संबंध पहचानने में मदद मिलती है।

जबकि प्रोत्साहन कुछ व्यवहार या कार्रवाई को प्रेरित करने और प्रभावित करने के लिए एक शक्तिशाली उपकरण बन गया है, उनके अनपेक्षित परिणाम भी हो सकते हैं।[26] हाल के शोध से पता चला है कि कैसे व्यापक और आंतरिक प्रेरणा अन्य प्रेरणाओं के साथ टकराव में आ सकती है। उदाहरण के लिए, एक खराब ढंग से डिज़ाइन की गई प्रोत्साहन प्रणाली संभावित रूप से अनपेक्षित व्यवहार और कार्यों को जन्म दे सकती है, जैसे कि व्यक्ति या कंपनियां वास्तव में वांछित परिणाम प्राप्त किए बिना पुरस्कार अर्जित करने के लिए सिस्टम का उपयोग करती हैं। इसे प्रिंसिपल-एजेंट समस्या के रूप में जाना जाता है| प्रिंसिपल-एजेंट समस्या, जहां प्रिंसिपल (जैसे, सरकार या कंपनी) के प्रोत्साहन एजेंट (जैसे, व्यक्ति या कर्मचारी) के प्रोत्साहन के साथ संरेखित नहीं होते हैं। यह प्रोत्साहन संघर्ष प्रतिकूल चयन और नैतिक खतरे का कारण बन सकता है।[20]नैतिक खतरा उस स्थिति को संदर्भित करता है जिसमें एक विशेष पार्टी जोखिम भरे व्यवहार में संलग्न होती है क्योंकि वह उस जोखिम की पूरी लागत वहन करने में विफल रहती है। दूसरी ओर, प्रतिकूल चयन तब होता है जब विभिन्न पक्षों के बीच सूचना विषमता होती है। इस प्रकार, प्रतिकूल चयन अक्सर योजनाओं के लाभों को अकुशल रूप से विकृत करने के लिए प्रोत्साहन पैदा करता है। चूंकि प्रोत्साहन शामिल पक्षों के बीच संघर्ष ला सकता है, इसलिए प्रोत्साहन संघर्षों को हल करने के लिए प्रभावी प्रबंधन योजना की आवश्यकता होती है।

गलत संरेखण प्रोत्साहन

गलत संरेखित प्रोत्साहन उस स्थिति को संदर्भित करता है जहां किसी विशेष स्थिति जैसे कि किसी फर्म या सिस्टम में शामिल विभिन्न पक्षों के लक्ष्य संरेखित नहीं होते हैं और यहां तक ​​कि एक-दूसरे के साथ टकराव भी हो सकता है। गलत संरेखण प्रोत्साहन संभावित रूप से कई अन्य संदर्भों में उत्पन्न हो सकते हैं, जैसे कि सरकारी नीतियां, स्वास्थ्य देखभाल, शिक्षा और पर्यावरण नियम। एक फर्म के प्रिंसिपल चाहते हैं कि उनके एजेंट प्रिंसिपल के सर्वोत्तम हितों के लिए काम करें, लेकिन एजेंटों के लक्ष्य अक्सर प्रिंसिपल से अलग होते हैं।[27] गलत तरीके से दिए गए प्रोत्साहनों की इस समस्या के कारण, फर्मों को श्रमिकों को फर्म के सर्वोत्तम हित में कार्य करने के लिए प्रेरित करने और आउटपुट का एक स्तर उत्पन्न करने के लिए मुआवजे की योजना तैयार करनी चाहिए जो फर्म के मुनाफे को अधिकतम करे।[14]असममित जानकारी की समस्या का मतलब है कि प्रिंसिपल को ठीक से पता नहीं है कि अपने एजेंटों को फर्म के सर्वोत्तम हित में कार्य करने के लिए कैसे प्रेरित किया जाए। नतीजतन, कंपनियों के लिए मुआवजा योजनाएं तैयार करना मुश्किल होता है।[28] प्रिंसिपल-एजेंट समस्या | प्रिंसिपल-एजेंट सिद्धांत का उपयोग फर्म के लिए आउटपुट के कुशल स्तर को प्राप्त करने के लिए कर्मचारी के प्रयास के साथ प्रोत्साहन को संरेखित करते समय मार्गदर्शक ढांचे के रूप में किया जाता है।[14]उदाहरण के लिए, एक प्रबंधक किसी कर्मचारी से एक निश्चित स्तर का आउटपुट चाहता है, लेकिन अपूर्ण निगरानी की उपस्थिति में कर्मचारी की क्षमताओं को नहीं जानता है, और सर्वोत्तम परिणाम प्राप्त करने के लिए, कार्यकर्ता को प्रेरित करने के लिए एक इष्टतम प्रोत्साहन योजना तैयार की जानी चाहिए। उनकी उत्पादकता बढ़ाएँ.[28]अनुसंधान से पता चलता है कि यदि कोई प्रिंसिपल उच्च प्रोत्साहन प्रदान करता है, तो एजेंट भी उच्च प्रयास के साथ प्रतिपूर्ति करेगा।[29] हालाँकि, इस रिश्ते में, मूलधन की तुलना में एजेंटों के बीच आमतौर पर एक अनौपचारिक लाभ मौजूद होता है। एक नैतिक खतरा मौजूद हो सकता है जहां प्रिंसिपल निश्चित रूप से यह जानने में असमर्थ होते हैं कि क्या एजेंट सौंपे गए कार्य पर अपना सब कुछ दे रहे हैं, और एक प्रतिकूल चयन मौजूद हो सकता है क्योंकि प्रिंसिपलों को आमतौर पर एजेंटों की क्षमताओं के बारे में अपर्याप्त जानकारी होती है और उन्हें सर्वश्रेष्ठ एजेंट का चयन करने में कठिनाइयों का सामना करना पड़ता है। किसी कार्य के लिए उपयुक्त.[30] ऐसे उदाहरणों में जहां प्रिंसिपलों के एजेंटों के साथ विरोधाभासी लक्ष्य होते हैं, एजेंटों को इससे बचने और प्रतिस्पर्धी प्रिंसिपलों को जानकारी लीक करने के लिए प्रोत्साहन मिलेगा।[31] स्वार्थी एजेंट भी झूठ बोलकर अपना हित बढ़ाना चाह सकते हैं [32] या अपने कार्यभार को कम करने के लिए जानबूझकर प्रिंसिपल से जानकारी छिपा रहे हैं।[30]


सीईओ प्रोत्साहन

किसी कंपनी में निदेशक मंडल सीईओ के लिए प्रोत्साहन बनाने में महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है ताकि उनका सर्वोत्तम हित शेयरधारकों के साथ संरेखित हो। शानदार प्रदर्शन को पुरस्कृत करने के लिए सीईओ को वेतन, बोनस, शेयर और स्टॉक विकल्प सहित कई रूपों में प्रोत्साहन दिया जा सकता है जबकि असंतोषजनक प्रदर्शन के लिए जुर्माना लगाया जा सकता है। यह सुनिश्चित करने के लिए कि सीईओ को उचित प्रोत्साहन मिले, निदेशक मंडल द्वारा सीईओ को कंपनी के स्टॉक का बड़ा मालिक बनाया जा सकता है। जिन सीईओ के पास कंपनी के स्टॉक का एक हिस्सा है, उन्हें अपने और कंपनी के शेयरधारकों के सामान्य सर्वोत्तम हित के लिए काम करने के लिए प्रोत्साहन मिलेगा। असंतोषजनक प्रदर्शन के लिए सीईओ को बर्खास्त करने की धमकी भी सीईओ के प्रदर्शन को सुदृढ़ करने के लिए एक प्रोत्साहन के रूप में कार्य कर सकती है, जो बदले में कंपनी के मूल्य को अधिकतम कर सकती है। बर्खास्तगी की संभावना से सीईओ की अपने कार्यों के प्रति जवाबदेही बढ़ जाएगी, यह देखते हुए कि संभावित बर्खास्तगी से उनकी खुद की प्रतिष्ठा खराब हो सकती है। परिणामस्वरूप, कार्य व्यस्तता और प्रदर्शन में संभावित वृद्धि देखी जा सकती है।[33] मौद्रिक प्रोत्साहन के अलावा, गैर-मौद्रिक प्रोत्साहन भी सीईओ के कार्य प्रदर्शन को बढ़ाने में भूमिका निभाते हैं। गैर-मौद्रिक प्रोत्साहनों को शक्ति, सार्वजनिक स्वीकृति, प्रतिष्ठा और उपाधि जैसे लाभों के रूप में पेश किया जा सकता है। हालाँकि, कुछ लोगों का तर्क है कि गैर-मौद्रिक प्रोत्साहन कम प्रभावशाली होते हैं। [33]


टूर्नामेंट सिद्धांत

टूर्नामेंट सिद्धांत एक फर्म के पदानुक्रम के भीतर किसी व्यक्ति की स्थिति के आधार पर मुआवजे की रूपरेखा का वर्णन करता है।[5]सिद्धांत दर्शाता है कि व्यक्तियों को उनके पूर्ण प्रदर्शन और आउटपुट के आधार पर पदोन्नत नहीं किया जाता है, बल्कि संगठन के भीतर समान स्थिति में अन्य कर्मचारियों के सापेक्ष उनके प्रदर्शन के आधार पर किया जाता है।[5]बाकी सब समान, एक पद से दूसरे पद के बीच मुआवजे में जितना बड़ा अंतर होगा, पदोन्नति हासिल करने के लिए अधिक प्रयास करने का प्रोत्साहन उतना ही अधिक होगा।[13]हालाँकि, जैसे-जैसे फर्म का आकार (और इसलिए पदोन्नति के लिए संभावित उम्मीदवार) बढ़ता है, वह प्रोत्साहन कम हो जाता है।

फर्मों को इस जोखिम का समाधान करना चाहिए कि एक सापेक्ष मुआवजा योजना सहकर्मियों के बीच असहयोगी व्यवहार को प्रोत्साहित कर सकती है। तदनुसार, कंपनियों को पदोन्नत और गैर-प्रचारित लोगों के बीच वेतन अंतर बढ़ाकर अपने प्रयासों को बढ़ाने के लिए श्रमिकों को प्रोत्साहित करने और दूसरी ओर, वेतन संपीड़न के कुछ स्तर को बनाए रखते हुए सहकर्मियों के बीच असहमति को कम करने के बीच एक व्यापार-बंद का सामना करना पड़ता है।[13]


प्रोत्साहनों का स्व-चयन प्रभाव

कर्मचारी संभावित नियोक्ताओं की तुलना में अपनी क्षमताओं, प्रतिस्पर्धात्मकता और जोखिम दृष्टिकोण के बारे में अधिक जानते हैं। इस असममित जानकारी के कारण, कंपनियां न केवल फर्म के हित में कार्य करने और अपने उत्पादन को अधिकतम करने के लिए कर्मचारियों की प्रेरणा बढ़ाने के लिए प्रोत्साहन डिजाइन करती हैं, बल्कि वे आकर्षित होने वाले श्रमिकों के प्रकार और गुणवत्ता को भी प्रभावित करती हैं।[34] इसे प्रोत्साहनों के स्व-चयन या छँटाई प्रभाव के रूप में जाना जाता है। उदाहरण के लिए, अनुभवजन्य अध्ययनों से पता चला है कि जो कंपनियाँ निश्चित वेतन मुआवजा योजनाओं के बजाय प्रदर्शन के लिए भुगतान योजनाओं को लागू करती हैं, वे अधिक उत्पादक श्रमिकों को आकर्षित करती हैं जो कम जोखिम से बचते हैं।[35] अधिक जोखिम से बचने के कारण निश्चित वेतन के विपरीत परिवर्तनीय वेतन पर काम करने की श्रमिकों की इच्छा कम हो जाती है।[36] तदनुसार, कंपनियां कम उत्पादकता वाले श्रमिकों या उन श्रमिकों को फ़िल्टर करने की एक विधि के रूप में प्रोत्साहन का उपयोग कर सकती हैं जिनके पास व्यक्तिगत विशेषताओं की कमी है जिन्हें वे कंपनियां खोज रही हैं।

टीम-आधारित प्रोत्साहन

कई बड़ी कंपनियों में उत्पादन तेजी से टीमों के इर्द-गिर्द व्यवस्थित हो रहा है।[5]बहुआयामी, जटिल समस्याओं का सामना करने वाली कंपनियों के लिए टीमवर्क कंपनी की उत्पादकता बढ़ा सकता है। एक फर्म एक जटिल कार्य को हल करने में सक्षम हो सकती है जिसके लिए उच्च स्तर के विभिन्न कौशल की आवश्यकता होती है, इसे पूरक कौशल वाले विशेषज्ञ श्रमिकों को सौंपकर।[5]लगातार उन्नत होती प्रौद्योगिकियों के कारण, शायद ही किसी व्यक्तिगत कर्मचारी को उन सभी कौशलों में पूर्ण लाभ मिलता है जो कंपनियों के सामने आने वाली जटिल समस्याओं को हल करने के लिए आवश्यक होते हैं, इसलिए टीम की सफलता सुनिश्चित करने के लिए टीम सहयोग महत्वपूर्ण और फायदेमंद है।[5]

ऐसा कहा जाता है कि व्यक्तिगत प्रोत्साहन एक अन्योन्याश्रित कामकाजी माहौल में अप्रभावी होते हैं जहां व्यक्तिगत प्रदर्शन का निरीक्षण करना मुश्किल होता है[37] और इसलिए कंपनियां इसके बजाय टीम-आधारित प्रोत्साहन का विकल्प चुन सकती हैं। टीम-आधारित प्रोत्साहन उस प्रोत्साहन प्रणाली को संदर्भित करता है जो टीम के प्रदर्शन के आधार पर कर्मचारियों को पुरस्कृत करती है।[38] टीम-आधारित प्रोत्साहनों को व्यक्तिगत-आधारित प्रोत्साहनों की तुलना में कंपनियों के लिए अधिक लाभदायक बताया गया है। व्यक्तिगत कर्मचारियों को सीधे टुकड़ा दर का भुगतान करने से, उनके पास एक-दूसरे की मदद करने के लिए बहुत कम या कोई प्रेरणा नहीं होगी क्योंकि उन्हें जो प्रोत्साहन मिलता है वह दूसरों के परिणाम की परवाह किए बिना होता है। दूसरी ओर, टीम आउटपुट के आधार पर टीम प्रोत्साहन का भुगतान एक टीम के भीतर एकजुटता, विश्वास, सहयोग और समर्थन को बढ़ावा दे सकता है।[39] शोधकर्ताओं ने टीम-आधारित प्रोत्साहन और कर्मचारियों की कार्य क्षमता, स्थिरता और वेतन के बीच एक सकारात्मक संबंध पाया[40] साथ ही कंपनी का आउटपुट भी।[41] शोध से पता चलता है कि कर्मचारी कुछ कारणों से टीम-आधारित प्रोत्साहनों की तुलना में व्यक्तिगत-आधारित प्रोत्साहनों को प्राथमिकता देते हैं। सबसे पहले, उनका मानना ​​है कि टीम-आधारित प्रोत्साहनों में अनुचितता की संभावना होती है। अधिक योगदान देने वाले कर्मचारी कम योगदान देने वाले कर्मचारियों को समान स्तर का प्रोत्साहन प्राप्त करने से हतोत्साहित हो सकते हैं।[42] इसके अलावा, जैसे-जैसे टीम का विस्तार होता है और टीम प्रोत्साहन का प्रभाव कमजोर होता है, कर्मचारी दिए गए प्रयास और प्राप्त प्रोत्साहन के बीच एक स्पष्ट संबंध स्थापित करने के लिए संघर्ष करते हैं।[42]यह भी अपरिहार्य है कि टीम प्रोत्साहन फ्री-राइडर समस्या को प्रेरित कर सकता है क्योंकि किसी कर्मचारी की अपने व्यक्तिगत आउटपुट को अधिकतम करने की प्रेरणा कम हो सकती है।[43] प्रबंधकों को एक टीम प्रोत्साहन की पेशकश करने की आवश्यकता हो सकती है जो यह सुनिश्चित करने के लिए पर्याप्त मजबूत हो कि प्रत्येक कर्मचारी के प्रयास के स्तर पर व्यक्तिगत भुगतान जो कंपनी को अपने मुनाफे को अधिकतम करने की अनुमति देता है, अन्य टीम के सदस्यों के प्रयासों पर मुफ्त सवारी से उनके व्यक्तिगत भुगतान से अधिक है।[44]

एक समूह परियोजना के लिए नियुक्त दो कर्मचारियों का भुगतान और उन्हें कड़ी मेहनत करने या मुफ्त यात्रा करने के विकल्प का सामना करना पड़ा।

इसे स्पष्ट करने के लिए खेल सिद्धांत का उपयोग करते हुए, कंपनियों को एक टीम-आधारित प्रोत्साहन लागू करने की आवश्यकता है जिसके परिणामस्वरूप गेम 1 में 'Y' का मान 100 से अधिक हो और फ्री-राइडिंग के लिए एक दंड लागू किया जाए जिससे 'X' का मान इससे कम हो जाए। 40. यह सुनिश्चित करेगा कि गेम 1 में दोनों टीम के सदस्यों की प्रमुख रणनीति कड़ी मेहनत करना है और नैश संतुलन (कड़ी मेहनत, कड़ी मेहनत) है।

इसके विपरीत, कुछ अध्ययनों से पता चला है कि साथियों का दबाव और टीम के माहौल में अच्छा प्रदर्शन करने के लिए कर्मचारियों का आंतरिक प्रोत्साहन टीम-आधारित प्रोत्साहनों से जुड़ी फ्री-राइडर समस्या को कम कर सकता है।[45][46] इस तरह के मामले के अध्ययन से पता चलता है कि टीम प्रोत्साहन उन सेटिंग्स में फर्म उत्पादकता को बढ़ाता है जिसमें जटिल, अन्योन्याश्रित उत्पादन शामिल होता है जहां सहकर्मी दबाव और आंतरिक प्रोत्साहन स्वार्थी प्राथमिकताओं से अधिक होते हैं।[45]किसी कार्य में एक-दूसरे के योगदान को रेटिंग देने के लिए टीम के सदस्यों के लिए पीयर रेटिंग प्रणाली भी शुरू की जा सकती है। शोध के निष्कर्षों से पता चलता है कि मुफ़्त सवारियों पर जुर्माना लगाना मुफ़्त सवारी की प्रवृत्ति को कम करने में उपयोगी है।[47]


फर्मों में प्रोत्साहन के उपयोग से जुड़े संभावित मुद्दे

शाफ़्ट प्रभाव

उत्पादकता बढ़ाने में प्रोत्साहन यकीनन फायदेमंद हैं, हालांकि, वे फर्म पर प्रतिकूल प्रभाव भी डाल सकते हैं।[14]यह रैचेट प्रभाव से स्पष्ट है। एक फर्म किसी कर्मचारी के आउटपुट स्तर के अवलोकन का उपयोग तब कर सकती है जब उन्हें पहली बार भविष्य के लिए प्रदर्शन मानक और उद्देश्यों को निर्धारित करने के लिए एक मार्गदर्शक के रूप में नियोजित किया जाता है।[48] यह जानते हुए, कोई कर्मचारी पहली बार नियोजित होने पर जानबूझकर अपने आउटपुट स्तर को कम कर सकता है या भविष्य में रणनीतिक रूप से अपने आउटपुट स्तर को बढ़ाने पर पुरस्कृत होने के इरादे से उच्च आउटपुट पर उत्पादन करने की अपनी क्षमता को छिपा सकता है।[48]कर्मचारियों के सर्वोत्तम प्रदर्शन को इससे सीमित किया जा सकता है। इस प्रकार, शाफ़्ट प्रभाव एक फर्म और नियोजित अर्थव्यवस्थाओं के उत्पादन स्तर को काफी कम कर सकता है।[49]


क्राउडिंग-आउट प्रभाव

इसके अतिरिक्त, 1970 के दशक में मनोवैज्ञानिकों ने बाहरी और आंतरिक प्रेरणा के बीच संबंधों की खोज शुरू की, जबकि अर्थशास्त्री एक साथ मौद्रिक प्रोत्साहन के प्रभाव का अध्ययन कर रहे थे। यह रिचर्ड टिटमस के 1970 के प्रकाशन, द गिफ्ट रिलेशनशिप के परिणामस्वरूप आया, जिसमें बताया गया कि कैसे बाहरी प्रोत्साहनों के निरंतर उपयोग से आंतरिक प्रेरकों के साथ संघर्ष हो सकता है और वांछित व्यवहार को खत्म किया जा सकता है।[50] अपने प्रकाशन में, टिटमस ने तर्क दिया कि मौद्रिक प्रोत्साहनों का उपयोग स्वैच्छिक योगदान के विचार के आसपास के सामाजिक मानदंडों को बाधित कर रहा था और अंततः इसका भीड़-भाड़ वाला प्रभाव होगा। उन्होंने स्वीकार किया कि यदि प्रोत्साहन पर्याप्त रूप से बड़े हैं, तो उनके भीड़-भाड़ वाले प्रभावों की भरपाई करने की अधिक संभावना है (कम से कम अल्पावधि में जब प्रोत्साहन की पेशकश की जा रही है)। हालाँकि, टिटमस ने कहा कि प्रोत्साहनों को बहुत बड़ा बनाने से प्रोत्साहनों के आकार से नकारात्मक निष्कर्ष निकाले जाने की संभावना के कारण प्रतिकूल प्रभाव भी पड़ सकता है।[51] जब लंबे समय में अस्थायी प्रोत्साहन हटा दिए जाते हैं तो क्राउडिंग-आउट प्रभाव भी हो सकता है। कार्यस्थल में, बाहरी प्रोत्साहनों को पूरी तरह से हटाने से कर्मचारियों के प्रयास का स्तर प्रोत्साहनों की पेशकश के समय की तुलना में कम हो सकता है, जिससे प्रेरणा और प्रदर्शन में बाधा आ सकती है।[50]


स्टॉक विकल्प

प्रोत्साहन हमेशा कर्मचारियों के प्रोत्साहन को फर्म के प्रोत्साहन के साथ संरेखित करने में प्रभावी नहीं होते हैं।[52] उदाहरण के लिए, 1990 के दशक में उत्पादकता को प्रोत्साहित करने के उद्देश्य से लोकप्रिय कुछ निगम नीतियां अनपेक्षित परिणामों के परिणामस्वरूप विफल हो गईं।[53] इसके अलावा, स्टॉक विकल्प प्रदान करने का उद्देश्य कंपनी के प्रदर्शन को बेहतर बनाने के लिए शेयरधारकों के हितों के साथ सीईओ के हितों को संरेखित करने के लिए लाभकारी प्रोत्साहन की पेशकश के माध्यम से सीईओ उत्पादकता को बढ़ावा देना था।[53]हालाँकि, सीईओ या तो अच्छे निर्णय लेते पाए गए, जिसके परिणामस्वरूप स्टॉक की दीर्घकालिक कीमत में वृद्धि हुई, या आर्थिक सफलता का भ्रम देने और अपने प्रोत्साहन-आधारित वेतन को बनाए रखने के लिए लेखांकन जानकारी में हेरफेर करते हुए पाए गए। .[53]इसके अलावा, कंपनियों के लिए स्टॉक विकल्पों के साथ सीईओ को प्रोत्साहित करना बेहद महंगा पाया गया है। फिर भी, कंपनियों को यह सुनिश्चित करने के लिए पर्याप्त मात्रा में धन का भुगतान करने के लिए मजबूर किया जाता है कि सीईओ फर्मों के सर्वोत्तम हित में कार्य करें।[14]


वेतन भिन्नता से उत्पन्न संघर्ष

प्रोत्साहनों का कंपनी पर द्विध्रुवीय प्रभाव हो सकता है। एक ओर, कर्मचारियों को कंपनी का प्रोत्साहन वेतन अंतर पैदा कर सकता है। उदाहरण के लिए, कम वेतन पाने वाले कर्मचारी कंपनी में अपना उत्पादन या योगदान कम कर सकते हैं। कम वेतन पाने वाले कर्मचारी और अधिक वेतन पाने वाले कर्मचारी प्रभावी ढंग से संवाद करने और सहयोग करने में सक्षम नहीं हो सकते हैं, जिससे कम वेतन पाने वाले कर्मचारी धीरे-धीरे काम के प्रति अपना उत्साह खो देते हैं।[54] फर्मों को कम वेतन वाले और अन्य कर्मचारियों दोनों के लिए उचित मात्रा में प्रोत्साहन प्रदान करना चाहिए, कम वेतन वाले श्रमिकों के लिए प्रोत्साहन मौद्रिक प्रोत्साहन के बजाय ब्रेक हो सकते हैं। कर्मचारियों को वित्तीय पुरस्कारों से प्रेरित करने से फर्क पड़ सकता है। ऐसा इसलिए है क्योंकि यदि कंपनी पहले वर्ष में लाभदायक होती है, तो उसके पास कर्मचारियों को देने के लिए बहुत सारे बोनस हो सकते हैं। हालाँकि, यदि कंपनी दूसरे वर्ष में पहले वर्ष की तुलना में कम पैसा कमाती है, तो कंपनी कर्मचारियों को पहले वर्ष के समान बोनस देने में सक्षम नहीं हो सकती है, भले ही उन्होंने समान प्रयास किया हो। इससे कर्मचारियों की काम करने की प्रेरणा भी कम हो जाती है। इसलिए, प्रोत्साहन प्रतिकूल हो सकते हैं। फर्म मौद्रिक प्रोत्साहन के बजाय अन्य प्रकार के प्रोत्साहन प्रदान कर सकती है, जैसे उच्च प्रदर्शन करने वाले कर्मचारियों के लिए पदोन्नति या अवकाश अवकाश।

स्वैच्छिक योगदान के संदर्भ में प्रोत्साहन

जब स्वैच्छिक गतिविधियों की बात आती है, तो मौद्रिक प्रोत्साहन नकारात्मक प्रभाव ला सकते हैं। आत्म-धारणा सिद्धांत के अनुसार, मनुष्य लगातार अपने व्यवहार के लिए स्पष्टीकरण ढूंढता रहता है।[55] जब व्यक्ति स्वयंसेवी गतिविधियों में शामिल होते हैं, तो वे संभवतः स्वयं को सामाजिक और परोपकारी मानते हैं, और स्वयंसेवा के कार्य के लिए एक प्रतीकात्मक मूल्य जोड़ते हैं।[56][57] जब स्वयंसेवा जैसी किसी अन्यथा सामाजिक गतिविधि से एक मौद्रिक पुरस्कार जुड़ा होता है, तो लोग यह अनुभव कर सकते हैं कि उनके मूल रूप से परोपकारी कार्य अब बाहरी प्रोत्साहन से जुड़े हुए हैं,[58] जिससे उनकी आत्म-छवि को लाभ हो[59] और पेशेवर सामाजिक प्रेरणा कम हो जाती है।[60] भीड़-भाड़ के प्रभाव से व्यक्तियों की स्वयंसेवा करने की इच्छा में कमी आती है और लोग अंततः जुड़े पुरस्कारों के कारण योगदान देना बंद कर देते हैं। उदाहरण के लिए, यदि स्वैच्छिक रक्तदान के लिए मौद्रिक प्रोत्साहन की पेशकश की जाती है, तो इसका रक्त दान करने वाले लोगों की संख्या पर नकारात्मक प्रभाव पड़ेगा।[58]


शिक्षा में प्रोत्साहन

प्रेरणाहीन छात्रों को दिए जाने वाले बाहरी प्रोत्साहनों का शिक्षा पर अल्पकालिक सकारात्मक प्रभाव पड़ सकता है।[50]हालाँकि, शिक्षा में बाहरी प्रोत्साहनों के उपयोग का इस आधार पर विरोध किया गया है कि वे नैतिक रूप से भ्रष्ट हैं और उनमें शैक्षिक प्रयासों के लिए आंतरिक प्रोत्साहनों को खत्म करने की क्षमता है।[50]इसके अलावा, उपस्थिति और नामांकन जैसे शैक्षिक इनपुट के विपरीत शैक्षिक उपलब्धि जैसे शैक्षिक आउटपुट के लिए दिए गए मौद्रिक प्रोत्साहन की सफलता का समर्थन करने के लिए दुर्लभ अनुभवजन्य साक्ष्य हैं।[61] प्रोत्साहनों के गतिशील प्रभाव शिक्षा के संदर्भ में स्पष्ट हैं। अध्ययनों से पता चला है कि मौद्रिक प्रोत्साहन का प्रभाव पिछले शैक्षणिक प्रदर्शन और व्यक्तिगत क्षमता पर निर्भर है।[62] मौद्रिक प्रोत्साहन उच्च क्षमता वाले छात्रों के शैक्षणिक परिणामों में सुधार करते हैं लेकिन कम योग्यता वाले छात्रों के प्रदर्शन पर प्रतिकूल प्रभाव डालते हैं।[62]


निष्कर्ष

अंततः, विभिन्न क्षेत्रों में प्रोत्साहनों के अनुप्रयोग के दौरान, लघु और दीर्घावधि दोनों में, संघर्ष उत्पन्न होने की संभावना हमेशा बनी रहती है, क्योंकि व्यवहार में बदलाव लाने वाले प्रोत्साहन आंतरिक प्रेरकों को बाहर कर सकते हैं। सबूतों के बढ़ते पूल से पता चलता है कि अर्थशास्त्रियों को प्रोत्साहनों के प्रभावों की खोज करते समय अपना ध्यान व्यापक करना चाहिए क्योंकि उनका प्रभाव काफी हद तक इस बात पर निर्भर करता है कि उन्हें कैसे डिज़ाइन किया गया है और विशेष रूप से वे अल्पावधि और दीर्घावधि में आंतरिक और सामाजिक प्रेरकों के साथ कैसे बातचीत करते हैं।[24]


यह भी देखें

Look up incentive in Wiktionary, the free dictionary.

संदर्भ

  1. ↑ 1.0 1.1 Gneezy, Uri (2011). "व्यवहार को संशोधित करने के लिए कब और क्यों प्रोत्साहन (नहीं) काम करते हैं". Journal of Economic Perspectives. 25 (4): 191. doi:10.1257/jep.25.4.191.
  2. ↑ 2.0 2.1 Gneezy, Uri; Meier, Stephan; Rey-Biel, Pedro (Fall 2011). "व्यवहार को संशोधित करने के लिए कब और क्यों प्रोत्साहन (नहीं) काम करते हैं". Journal of Economic Perspectives. 25 (4): 191. doi:10.1257/jep.25.4.191.
  3. ↑ Clark, Peter B.; Wilson, James Q. (1961). "Incentive Systems: A Theory of Organizations". Administrative Science Quarterly. 6 (2): 129–166. doi:10.2307/2390752. ISSN 0001-8392. JSTOR 2390752.
  4. ↑ Masterclass. "Understanding Incentives in Economics: 5 Common Types of Economic Incentives". Masterclass. Retrieved 2022-04-29.
  5. ↑ 5.0 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 Lazear, Edward. P; Shaw, Kathryn. L (2007). "Personnel Economics: The Economist's View of Human Resources" (PDF). Journal of Economic Perspectives. 21 (4): 91–114. doi:10.1257/jep.21.4.91.
  6. ↑ Li, Pamela (19 April 2019). "What is Intrinsic Motivation & How Does it Work?". Parenting for Brain. Retrieved 2022-04-29.
  7. ↑ Benati, Igor; Coccia, Mario (2018). "Rewards in Bureaucracy and Politics". In Farazmand, Ali (ed.). लोक प्रशासन, सार्वजनिक नीति और शासन का वैश्विक विश्वकोश. Cham: Springer International Publishing. pp. 1–6. doi:10.1007/978-3-319-31816-5_3417-1. ISBN 978-3-319-31816-5. S2CID 158421245.
  8. ↑ O'Reilly, C. A.; Chatman, J.; Caldwell, D. F. (September 1991). "People and Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit". Academy of Management Journal. 34 (3): 487–516. doi:10.2307/256404. ISSN 0001-4273. JSTOR 256404. S2CID 45619898.
  9. ↑ Waqas, Zafarullah; Saleem, Sharjeel (2014-11-01). कर्मचारी संलग्नता और फर्म के प्रदर्शन पर मौद्रिक और गैर-मौद्रिक पुरस्कारों का प्रभाव. The International Institute for Science, Technology and Education (IISTE). OCLC 1358510932.
  10. ↑ 10.0 10.1 Behavioral Science Solutions. "प्रोत्साहन राशि". Behavioral Economics. Retrieved 2022-04-29.
  11. ↑ Callahan, David (2004). The cheating culture: Why more Americans are doing wrong to get ahead. Harcourt. ISBN 9780156030052.
  12. ↑ 12.0 12.1 12.2 12.3 12.4 Dalkir, Kimiz (2011). सिद्धांत और व्यवहार में ज्ञान प्रबंधन (Second ed.). The MIT Press. ISBN 9780262015080.
  13. ↑ 13.0 13.1 13.2 13.3 Lazear, Edward P. (Summer 2018). "कार्यस्थल में मुआवज़ा और प्रोत्साहन". Journal of Economic Perspectives. 32 (3): 195–214. doi:10.1257/jep.32.3.195. ISSN 0895-3309. S2CID 158410132.
  14. ↑ 14.0 14.1 14.2 14.3 14.4 14.5 14.6 14.7 14.8 Neilson, William S. (2007). कार्मिक अर्थशास्त्र. Pearson Education Inc. p. 11. ISBN 9780131488564.
  15. ↑ Camerer, Colin F.; Hogarth, Robin M.; Budescu, David V.; Eckel, Catherine (1999). "The Effects of Financial Incentives in Experiments: A Review and Capital-Labor-Production Framework". In Fischhoff, Baruch; Manski, Charles F. (eds.). प्राथमिकताएँ प्राप्त करना. Dordrecht: Springer Netherlands. pp. 7–48. doi:10.1007/978-94-017-1406-8_2. ISBN 978-90-481-5776-1.
  16. ↑ Arnold, R.; Bartlett, S.; Bernat, J.; Colonna, J.; Dafoe, D. (2002). "Financial incentives for cadaver organ donation: an ethical reappraisal". Transplantation. 73 (8): 1361–1367. doi:10.1097/00007890-200204270-00034. PMID 11981440. S2CID 29823737.
  17. ↑ Pham, V. (2021). "Cash, Funeral Benefits or Nothing at All: How to Incentivize Family Consent for Organ Donation" (PDF). Review of Behavioral Economics. 8 (2): 147–192. doi:10.1561/105.00000136. S2CID 237705443.
  18. ↑ Hooi, L. W.; Abdullah, A. A. (2013). "गैर-मौद्रिक प्रोत्साहन, नौकरी की संतुष्टि और कर्मचारी की नौकरी के प्रदर्शन के संबंध". International Review of Management and Business Research. 2 (4): 1085–1091.
  19. ↑ 19.0 19.1 19.2 19.3 Lefebvre, Mathieu; Stenger, Anne (2020-01-17). "Short- & long-term effects of monetary and non-monetary incentives to cooperate in public good games: An experiment". PLOS ONE. 15 (1): e0227360. doi:10.1371/journal.pone.0227360. ISSN 1932-6203. PMC 6968839. PMID 31951622.
  20. ↑ 20.0 20.1 Burgess, S. (2003-06-01). "The Role of Incentives in the Public Sector: Issues and Evidence". Oxford Review of Economic Policy. 19 (2): 285–300. doi:10.1093/oxrep/19.2.285. ISSN 1460-2121.
  21. ↑ Cassar, Lea; Meier, Stephan (Summer 2018). "गैर-मौद्रिक प्रोत्साहन और अर्थ के स्रोत के रूप में कार्य के निहितार्थ". Journal of Economic Perspectives. 32 (3): 215–238. doi:10.1257/jep.32.3.215. ISSN 0895-3309. S2CID 52834710.
  22. ↑ Depedri, Sara; Tortia, Ermanno C.; Carpita, Maurizio (2010). "Incentives, Job Satisfaction and Performance: Empirical Evidence in Italian Social Enterprises". Euricse Working Papers. N.012 | 10. SSRN 1698598.
  23. ↑ Jeffrey, S. (2004). "मूर्त गैर-मौद्रिक प्रोत्साहनों के लाभ". University of Chicago: 702–77.
  24. ↑ 24.0 24.1 Gneezy, Uri; Meier, Stephan; Rey-Biel, Pedro (Fall 2011). "व्यवहार को संशोधित करने के लिए कब और क्यों प्रोत्साहन (नहीं) काम करते हैं". Journal of Economic Perspectives. 25 (4): 206. doi:10.1257/jep.25.4.191.
  25. ↑ Lazear, Edward P.; Shaw, Kathryn L. (2007). "Personnel Economics: The Economist's View of Human Resources" (PDF). The Journal of Economic Perspectives. American Economic Association. 21 (4): 91–114. doi:10.1257/jep.21.4.91. JSTOR 30033753.
  26. ↑ Edmans, Alex; Fang, Vivian W.; Huang, Allen (2018). "अल्पकालिक प्रोत्साहन के दीर्घकालिक परिणाम". SSRN Electronic Journal. doi:10.2139/ssrn.3037354. ISSN 1556-5068.
  27. ↑ Prendergast, Canice (March 1999). "फर्मों में प्रोत्साहन का प्रावधान". Journal of Economic Literature. 37 (1): 7–63. doi:10.1257/jel.37.1.7.
  28. ↑ 28.0 28.1 "Asymmetric Information: The Principal-Agent Problem" (PDF). Archived from the original (PDF) on 2015-11-23.
  29. ↑ Irlenbusch, Bernd; Sliwka, Dirk (September 2005). "Incentives, Decision Frames, and Motivation Crowding Out – an Experimental Investigation". IZA Discussion Paper No. 1758. doi:10.2139/ssrn.822866. S2CID 16424059. SSRN 822866.
  30. ↑ 30.0 30.1 Braun, Dietmar; Guston, David H (October 2003). "Principal-agent theory and research policy: an introduction" (PDF). Science and Public Policy. 30 (5): 302–308. doi:10.3152/147154303781780290. ISSN 0302-3427. S2CID 144005311.
  31. ↑ Waterman, Richard W.; Meier, Kenneth J. (1998). "Principal-Agent Models: An Expansion?". Journal of Public Administration Research and Theory. 8 (2): 173–202. doi:10.1093/oxfordjournals.jpart.a024377.
  32. ↑ Williamson, Oliver E. (1985). The economic institutions of capitalism: firms, markets, relational contracting. The Free Press. ISBN 978-0-684-86374-0. OCLC 12216444.
  33. ↑ 33.0 33.1 Jensen, Michael C.; Murphy, Kevin J. (Winter 2010). "सीईओ प्रोत्साहन-यह महत्वपूर्ण नहीं है कि आप कितना भुगतान करते हैं, बल्कि यह है कि आप कितना भुगतान करते हैं". Journal of Applied Corporate Finance. 22 (1): 64–76. doi:10.1111/j.1745-6622.2010.00262.x. ISSN 1078-1196. S2CID 219968200.
  34. ↑ Prendergast, Canice (March 1999). "फर्मों में प्रोत्साहन का प्रावधान". Journal of Economic Literature. 37 (1): 14–15. doi:10.1257/jel.37.1.7.
  35. ↑ Bram Cadsby, C.; Song, F.; Tapon, F. (April 2007). "Sorting and Incentive Effects of Pay for Performance: An Experimental Investigation". The Academy of Management Journal. 50 (2): 389–392.
  36. ↑ Dohmen, T.; Folk, A. (2010). "Yout Get What You Pay For: Incentives and Selection in the Education System". The Economic Journal. 120 (546): 257–258. doi:10.1111/j.1468-0297.2010.02376.x. JSTOR 40784482. S2CID 12928709.
  37. ↑ Franco-Santos, Monica; Gomez-Mejia, Luis R. (2015). "Creating a culture of collaboration, innovation and performance through team-based incentives". Team-based incentives: Creating a Culture of Collaboration, Innovation, and Performance. The Compensation Handbook (6th ed.). McGraw-Hill. pp. 199–209.
  38. ↑ DeMatteo, J. S.; Eby, L. T.; Sundstrom, E. (1998). Team-based rewards: Current empirical evidence and directions for future research. Research in organizational behavior. Vol. 20 (B. M. Staw & L.L. Cummings ed.). Elsevier Science/JAI Press. pp. 141–183.
  39. ↑ Beersma, B.; Hollenbeck, J. R.; Humphrey, S. E.; Moon, H.; Conlon, D. E.; Ilgen, D. R. (2003). "Cooperation, Competition, and Team Performance: Towards a Contingency Approach". Academy of Management Journal. 46 (5): 572–590. doi:10.2139/ssrn.325401. ISSN 0001-4273. SSRN 325401.
  40. ↑ Kruse, Douglas (May 2022) [December 2016]. "Does employee ownership improve performance?". IZA World of Labor. 311. doi:10.15185/izawol.311. ISSN 2054-9571.
  41. ↑ Hamilton, Barton H.; Nickerson, Jack A.; Owan, Hideo (June 2003). "Team Incentives and Worker Heterogeneity: An Empirical Analysis of the Impact of Teams on Productivity and Participation". Journal of Political Economy. 111 (3): 465–497. doi:10.1086/374182. ISSN 0022-3808. S2CID 11969481.
  42. ↑ 42.0 42.1 Gerhart, Barry; Rynes, Sara L.; Fulmer, Ingrid Smithey (January 2009). "6 Pay and Performance: Individuals, Groups, and Executives". Academy of Management Annals. 3 (1): 251–315. doi:10.5465/19416520903047269. ISSN 1941-6520.
  43. ↑ Holmstrom, Bengt (1982). "टीमों में नैतिक ख़तरा". The Bell Journal of Economics. 13 (2): 325–328. doi:10.2307/3003457. JSTOR 3003457.
  44. ↑ Alchian, A.; Demsetz, H. (1972). "उत्पादन, सूचना लागत और आर्थिक संगठन". The American Economic Review. 62 (5): 779–781. JSTOR 1815199.
  45. ↑ 45.0 45.1 Frederiksen, A.; Hansen, D.; Manchester, C. (2022). "Does Group-Based Incentive Pay Lead To Higher Productivity? Evidence from a Complex and Interdependent Industrial Production Process". IZA Institute of Labor Economics: 2–4.
  46. ↑ Kandel, E.; Lazear, E. (1992). "सहकर्मी दबाव और साझेदारी". Journal of Political Economy. 100 (4): 803–811. doi:10.1086/261840. JSTOR 2138688. S2CID 16757647.
  47. ↑ Hashim, Matthew J.; Bockstedt, Jesse C. (5–8 January 2015). "Overcoming Free-Riding in Information Goods: Sanctions or Rewards?". 2015 48th Hawaii International Conference on System Sciences. Kauai, HI, USA: IEEE. pp. 4834–4843. doi:10.1109/hicss.2015.574.
  48. ↑ 48.0 48.1 Kanemoto, Yoshitsugu; MacLeod, W. Bentley (1992). "रैचेट इफ़ेक्ट और सेकेंडहैंड वर्कर्स के लिए बाज़ार". Journal of Labor Economics. University of Chicago Press. 10 (1): 85–98. doi:10.1086/298279. JSTOR 2535130. S2CID 154244118.
  49. ↑ Cooper, David J.; Kagel, John H.; Lo, Wei; Gu, Qing Liang (1999). "Gaming against Managers in Incentive Systems: Experimental Results with Chinese Students and Chinese Managers" (PDF). The American Economic Review. 89 (4): 781–804. doi:10.1257/aer.89.4.781. ISSN 0002-8282. JSTOR 117159.
  50. ↑ 50.0 50.1 50.2 50.3 Gneezy, Uri; Meier, Stephan; Rey-Biel, Pedro (Fall 2011). "व्यवहार को संशोधित करने के लिए कब और क्यों प्रोत्साहन (नहीं) काम करते हैं". Journal of Economic Perspectives. 25 (4): 192. doi:10.1257/jep.25.4.191.
  51. ↑ Ariely, Dan; Gneezy, Uri; Loewenstein, George; Mazar, Nina (2009). "बड़े दांव और बड़ी गलतियाँ" (PDF). The Review of Economic Studies. 76 (2): 451–469. doi:10.1111/j.1467-937X.2009.00534.x. Retrieved 3 May 2022.
  52. ↑ Chiappori; Salanié (2003). "Testing contract theory: a survey of some recent work". In M. Dewatripont; L. Hansen; S. Turnovsky (eds.). अर्थशास्त्र और अर्थमिति में प्रगति (PDF). Vol. 1. Cambridge: Cambridge University Press. pp. 115–149. doi:10.1017/CBO9780511610240.005. ISBN 9780511610240. S2CID 3067063.
  53. ↑ 53.0 53.1 53.2 Jain, Abha (2019). खेल मनोविज्ञान. India: Friends Publications. p. 215. ISBN 978-93-88457-75-0.
  54. ↑ Breza, Emily; Kaur, Supreet; Shamdasani, Yogita (10 October 2017). "वेतन असमानता का मनोबल प्रभाव*". The Quarterly Journal of Economics. 133 (2): 611–663. doi:10.1093/qje/qjx041.
  55. ↑ Bem, Daryl J. (1972). "Self-Perception Theory". In Leonard Berkowitz (ed.). प्रायोगिक सामाजिक मनोविज्ञान में प्रगति. Vol. 6. Academic Press. pp. 1–62. doi:10.1016/s0065-2601(08)60024-6. ISBN 9780120152063.
  56. ↑ Frey, Bruno S.; Jegen, Reto (December 2001). "प्रेरणा भीड़ सिद्धांत". Journal of Economic Surveys. 15 (5): 589–611. doi:10.1111/1467-6419.00150. ISSN 0950-0804.
  57. ↑ Heyman, James; Ariely, Dan (November 2004). "भुगतान हेतु प्रयास". Psychological Science. 15 (11): 787–793. doi:10.1111/j.0956-7976.2004.00757.x. ISSN 0956-7976. PMID 15482452. S2CID 8573184.
  58. ↑ 58.0 58.1 Bolle, Friedel; Otto, Philipp E. (February 2010). "A Price Is a Signal: on Intrinsic Motivation, Crowding-out, and Crowding-in". Kyklos. 63 (1): 9–22. doi:10.1111/j.1467-6435.2010.00458.x. ISSN 0023-5962. S2CID 154039981.
  59. ↑ Brekke, Kjell Arne; Kverndokk, Snorre; Nyborg, Karine (September 2003). "नैतिक प्रेरणा का एक आर्थिक मॉडल". Journal of Public Economics. 87 (9–10): 1967–1983. doi:10.1016/s0047-2727(01)00222-5. hdl:10419/192272. ISSN 0047-2727.
  60. ↑ Qiao, Dandan; Lee, Shun-Yang; Whinston, Andrew B.; Wei, Qiang (2021-01-02). "ऑनलाइन स्वैच्छिक योगदान पर मौद्रिक प्रोत्साहन के प्रतिकूल प्रभाव को कम करना". Journal of Management Information Systems. 38 (1): 82–107. doi:10.1080/07421222.2021.1870385. ISSN 0742-1222. S2CID 232765666.
  61. ↑ Fryer, Roland (November 2011). "Financial Incentives and Student Achievement: Evidence from Randomized Trials". The Quarterly Journal of Economics. 126 (4): 1758. doi:10.1093/qje/qjr045.
  62. ↑ 62.0 62.1 Leuven, E.; Osteerbeck, H.; van der Klaauw, B. (2010). "The Effect of Financial Rewards on Students' Achievement: Evidence from a Randomized Experiment". Journal of the European Economic Association. 8 (6): 1259.
Retrieved from "https://alpha.indicwiki.in/index.php?title=प्रोत्साहन&oldid=321948"